Por muchos nuevos conceptos que aprendamos, no incrementaremos nuestras capacidades si no los aplicamos debidamente.
Pero antes de poder aplicar eficazmente lo aprendido, hay que analizarlo, comprenderlo y practicarlo, es decir, convertirlo en una nueva habilidad personal.
Los autores David A. Whetten y Kim S. Cameron, en su libro “Developing management skills” proponen un modelo de aprendizaje orientado al desarrollo eficaz de nuevas habilidades, el cual presenta varias etapas sucesivas.
Las etapas fundamentales del modelo incluyen Evaluar, Aprender, Analizar, Practicar y Aplicar, como un modelo de desarrollo continuo, basado en un proceso de sucesión de dichas etapas, representadas en la siguiente imagen:
En este modelo, tan importante es acometer todas las etapas, como seguir el orden de las mismas, aunque en este último punto es habitual encontrarse con acciones que presentan una alternativa al modelo anterior, la alternativa de la “flecha amarilla”, como muestra la siguiente imagen:
Cuando nos encontramos con este nuevo modelo de aprendizaje, para muchos “mejorado y optimizado” en tiempo y recursos, es habitual comprobar como la ejecución de cualquier acción por parte del “optimizador de modelos” se convierte en una sucesión de errores, los cuales podían haberse evitado si se hubiera analizado lo aprendido y si la práctica hubiera sido realizada en un entorno controlado, en lugar de ante una situación real.
Esta realidad podemos aplicarla al campo del liderazgo, la negociación, las ventas, la gestión de equipos, la gestión de un negocio, el emprendimiento……… teniendo un factor común en todos los casos, el error en la decisión de obviar lo que consideramos poco importante, normalmente basada en un desconocimiento de lo que estamos haciendo, el cual hubiera podido evitarse en muchos casos únicamente con continuar la secuencia, es decir, analizando la situación.
Desde ciertos puntos de vista, eminentemente económicos o técnicos, este error puede ser solucionable en gran medida y en un plazo relativamente controlado, volviendo a la secuencia correcta y realizando el análisis previsto en el modelo, el cual determinará sustituir o variar algunos conceptos, recursos y/o métodos, por otros que ofrezcan mayores garantías de éxito, aunque con toda probabilidad existirá un extracoste al tener que realizar parte del proceso nuevamente.
Pero desde un punto de vista relacional, este tipo de acciones pueden ofrecer resultados que serán difícilmente solucionables si no se actúa de forma inmediata y en la línea correcta. En éste ámbito, la etapa de análisis y práctica no sólo está centrada en las otras personas, sino que es prioritario que uno mismo reflexione sobre sus acciones, comprometiéndose a mejorarlas y cambiarlas, aunque esto le suponga reconocer su error y empezar de nuevo, lo cual también se puede considerar un extracoste, pero en este caso a nivel personal.
No obstante, el mencionado extracoste personal puede ser realmente una inversión a largo plazo, ya que cada vez existen más ejemplos de éxito en la gestión de las relaciones interpersonales basados en incrementar nuestro grado de autoconocimiento, autocrítica, escucha activa y compromiso con el cambio, como método para evitar errores o al menos reconducirlos exitosamente, como refleja el caso personal que Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, publica en Harvard Business Rewiew con el título “Be a Leader Who Can Admit Mistakes”.
En conclusión, tanto los modelos más formales como los dotados de “flecha amarilla” forman parte del proceso de aprendizaje de las personas, los cuales siempre tendrán un factor de riesgo, el extracoste y un factor de éxito, el desarrollo de nuevas habilidades.
