Claro, tenemos un amplio grupo de personas “básicamente iguales” sobre las que parece que existe una situación genérica que altera su actividad individual y colectiva. Dentro de este pensamiento simplista no es raro que algunas personas definan esta situación como un problema común a todos ellos y prescriban una buena capa de “ungüento amarillo” como remedio genérico para el colectivo.
Pero todas esas personas presentan distintos matices personales y emocionales, características que, lejos de hacerles genéricamente parecidos, les hacen “totalmente diferentes”, entonces es el momento en el que el “artillero” se percata de que la solución de los “cañonazos” tiene poco efecto sobre la mayor parte de las “moscas”.
No se trata sólo de seleccionar el «arma» ideal para el objetivo seleccionado, sino de algo más, de cómo evaluar realmente la necesidad concreta en cada momento.
Dediquemos unos segundos a las definiciones. El Diccionario de la Lengua Española (DRAE, 22ª Edición) define:
- Remedio: “Aquello que sirve para producir un cambio favorable en las enfermedades”.
- Diagnóstico: “Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos”.
Aunque se trata de definiciones aplicadas al campo de la medicina, expresan claramente que definir el mejor remedio posible a un problema se basa en un correcto diagnóstico, es decir, que antes de determinar la idoneidad de los “cañonazos” como solución, haríamos bien en analizar las circunstancias que motivan el problema que presentan los teóricos objetivos a los cuales van dirigidos.
La evidencia de problemas personales y/o interpersonales en las organizaciones es en muchas ocasiones observable en las conductas y actitudes de sus componentes, o expresado de otra forma, en su comportamiento y disposición hacia las acciones que desarrollan, cuando éstas son observables de forma directa por el “diagnosticador”.
Pero existen muchos más indicadores que evidencian la posible existencia de problemas derivados de situaciones en las que el clima laboral no es el adecuado, uno de ellos son los resultados, aunque es habitual que si los resultados se ven afectados negativamente los empresarios deriven sus pruebas diagnósticas únicamente al terreno operativo de la empresa, lo cual puede provocar con mucha facilidad que escuchemos “cañonazos” de nuevo.
En la actualidad hay muchos estudios que determinan la relación existente entre el buen clima laboral, los directivos eficaces y los buenos resultados empresariales, como el informe de Gallup que cita el artículo de Harvard Business Review “Why good managers are so rare?”, por tanto, el diagnóstico del éxito empresarial no debe centrarse únicamente en aspectos operativos, sino que además debe analizar los aspectos emocionales y de relación. De esta forma se podrá ofrecer un remedio definido en base a la realidad de las necesidades y orientado a los objetivos correctos, que utilice las herramientas adecuadas en cada caso.
Un caso que puede servir de ejemplo de esta situación es el de un empresario (anónimo, evidentemente) que se quejaba del empeoramiento progresivo de su cifra de ventas, lo cual intentó solucionar en base a dichos datos, “observables” para él, mediante la incorporación de nuevos comerciales a su fuerza de ventas (“cañonazos”), que tampoco lograron el éxito esperado.
Un análisis posterior basado en la utilización de herramientas de desarrollo personal y gestión de equipos, reveló que la teórica incompetencia de la fuerza de ventas se debía a la falta de coherencia en el mensaje que transmitían los comerciales a los potenciales clientes, debido a la falta de alineamiento de la fuerza de ventas con la visión y los valores de la empresa, lo cual suponía que la conducta y actitud de los vendedores fuera en muchos casos contraria a los objetivos de la empresa, siendo la base de rechazo de muchos clientes a los cuales no les “cuadraba” el discurso comercial con la realidad que esperaban de la empresa, ¿no parece un caso un tanto habitual?
Los mecanismos de análisis y evaluación de los resultados empresariales así como del desarrollo corporativo de las organizaciones son cada vez más numerosos, completos y complementarios, lo cual incrementa la posibilidad de establecer nuevos escenarios de actuación y por extensión de afinar más en la determinación de las posibles soluciones a los problemas.
No obstante, la mejor característica de todos estos mecanismos es que nos ofrecen la posibilidad de establecer nuevos modelos de actuación, en muchos casos previos a la aparición de los problemas, evitando los efectos negativos de los mismos sobre el equipo, siendo la falta de problemas el mejor camino para desarrollar nuevas alternativas de crecimiento.
