Liderar una cultura de bienestar es una actitud

Sabemos que los líderes tienen diversas misiones fundamentales, como definir una visión, inspirar a sus equipos, crear cultura, definir una estrategia que haga posible la visión y apoyar el desarrollo de las personas de sus equipos, entre otras. Pero también tienen un papel fundamental en un área crítica para asegurar el bienestar y productividad de los equipos, ser generadores de entornos de trabajo seguros y sostenibles.

Según Gartner

el 93% de los CEOs quieren cambiar su cultura

Si nos proponemos comenzar el camino de mejora evaluando la realidad de nuestra compañía, debemos tener cuidado de a quién preguntamos, ya que según un estudio de Deloitte “sólo el 56% de los empleados piensa que los ejecutivos de su empresa se preocupan por su bienestar. Sin embargo, el 91% de la alta dirección cree que los empleados sienten que sus líderes se preocupan por ellos”.

Según la encuesta de Bienestar en el Trabajo 2023 de Deloitte:

El 84 % de los directivos y managers dice que mejorar su bienestar es una prioridad absoluta este año y el 74 % dice que es incluso más importante que avanzar en su carrera

Sin ánimo de querer empeorar la situación, es importante resaltar que los estudios asumen que el bienestar de las personas incluye la dimensión física, mental, social y financiera, lo cual nos aporta una información muy relevante a la hora de dimensionar el plan de acción para lograr mejorar el entorno de trabajo.

Entender qué pasa realmente en nuestra organización parece sencillo, si partimos de la definición de cultura que hace Gallup: “’cómo hacemos las cosas aquí”. Se trata sólo de preguntar abiertamente acerca de los problemas reales, porque todos queremos tener el mejor entorno de trabajo posible ¿no?

Deloitte se hizo esta pregunta y los resultados de su encuesta mostraron que la mayoría de las personas del estudio respondieron afirmativamente y por tanto una conversación abierta sobre la realidad ayudaría mucho para buscar alternativas de solución, pero también en este caso los detalles marcan la diferencia, ya que “sólo el 16% de los trabajadores dice ver este nivel de transparencia por parte de sus líderes”.

Peter Drucker ya nos alertaba en su famosa cita “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, que definir los objetivos y poner en marcha planes de acción no asegura un cambio cultural real. Si no conseguimos que los comportamientos, rituales, lenguaje, sistemas de líderes y equipos estén totalmente alineados, el cambio cultural no se producirá.

Los pasados años puede que hayan marcado gran parte de la realidad actual, aunque según Gallup actualmente “los empleados todavía se sienten más desapegados de sus organizaciones y menos satisfechos con ellas y es menos probable que se conecten con la misión y el propósito de las empresas o que sientan que alguien se preocupa por ellos como personas.”

El análisis de Gallup también nos aporta una alternativa “los managers que tienen una conversación significativa por semana con cada miembro del equipo desarrollan relaciones de alto desempeño más que cualquier otra actividad de liderazgo”.

Un breve repaso por los cinco aspectos fundamentales a tratar por los managers en esas conversaciones nos puede ayudar a elevar el conocimiento de la realidad de la organización, a la vez que mejoramos la motivación, el compromiso y el bienestar de las personas de nuestros equipos (…no suena mal):

  • Reconocimiento o aprecio por un trabajo reciente. Quienes lo hacen tienen cuatro veces más probabilidades de comprometerse.
  • Colaboración y relaciones. Las correlaciones entre las relaciones con los compañeros de trabajo y la intención de quedarse, así como la probabilidad de recomendar la empresa, son más fuertes ahora que antes de la pandemia.
  • Metas y prioridades actuales en el trabajo. Un mayor trabajo remoto significa que los controles semanales son esenciales a medida que cambian las necesidades de los clientes y las empresas.
  • La duración de la conversación. Entre 15 y 30 minutos es tiempo suficiente para una conversación significativa, pero sólo si ocurre con frecuencia.
  • Fortalezas de los empleados o las cosas que hacen bien. Los managers pueden tener discusiones mucho más significativas sobre cómo cada persona realiza su trabajo si esas conversaciones se basan en lo que mejor saben hacer.

El liderazgo es la consecuencia de la actitud de liderar

Creo que el secreto está en la actitud y en la creencia de la necesidad de crear y mantener entornos de trabajo saludables, felices y productivos.

Nada es tan difícil como lo que no queremos hacer. En lugar de perpetuar una cultura generadora de desmotivación, duda e inseguridad, debemos afianzar y fortalecer nuestra mentalidad de crear entornos seguros y sostenibles, de esa forma las iniciativas corporativas, las acciones de los managers y la comunicación inspiradora de los líderes, estarán totalmente alineadas y serán un factor de éxito sostenible.

….pero ya sabes, #novoyadecidirporti, como siempre #tueliges

Foto de Adi Goldstein en Unsplash

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