Supervisión vs. autonomía

Supervisión vs. autonomíaDebemos aceptar que nuestros procesos de razonamiento son muy complejos, más aún cuando nuestros sentimientos plantean variables adicionales a tener en cuenta, ya que aceptar esta realidad facilitará la posterior reflexión sobre nuestras actuaciones.

A medida que nos desarrollamos, personal y profesionalmente, buscamos nuevos caminos y recursos que nos ayuden a incrementar nuestra autonomía en las distintas etapas de nuestra vida, como modelo de crecimiento y mejora continua que tiene su meta en la autorrealización.

El incremento del deseo de autonomía activa el proceso de reducción progresiva de la necesidad de supervisión, aunque ésta situación tiene asociada la reconsideración de nuestra competencia, la misma que nos hizo sentir capaces de tomar la iniciativa de nuestras decisiones. No obstante, las características concretas de los distintos perfiles personales y profesionales no permiten establecer una relación de proporcionalidad directa entre autonomía y supervisión, pero si nos dan las pautas para analizarlos.

Lo complejo de este proceso de razonamiento llega cuando nos damos cuenta, porque debemos trabajar para ser conscientes de ello, que la autoconfianza que en este punto está en “tela de juicio”, es la misma que inicialmente motivó nuestro deseo de autonomía, lo cual a priori puede parecer una contradicción.

Para analizar este proceso, podemos basarnos en tres aspectos principales, cuyos elementos clave están representados en el gráfico de la Fig. 1:

  • Las características esenciales de los distintos perfiles personales y profesionales, en relación con el grado de autonomía y supervisión deseadas y en muchos casos percibidas, como los dos factores fundamentales que determinan nuestra actuación en el ámbito profesional de nuestra vida, los cuales quedan reflejados en la que me he permitido denominar “Línea de Autoconfianza” (o de desconfianza).
  • El grado de autonomía mínimo y máximo que en términos generales es necesario que presente el equipo, para realizar las tareas encomendadas, de forma que la productividad del mismo sea la óptima, es decir, la dedicación mínima y máxima que el mando intermedio entiende como óptima para preservar la efectividad del trabajo desarrollado, la cual será en cada caso la que mejor defina la realidad de la operativa del equipo de trabajo en su ámbito organizativo específico. Estos límites se fijan en el 40% y 80% (en este caso).
  • La determinación por parte de un superior de una tarea para la cual la persona no se entiende preparada (exceso de autonomía requerida) o, por el contrario, el impedimento mostrado por un superior a la realización de una tarea para la cual la persona se entiende dispuesta (exceso de supervisión percibida), motiva que la persona pase del área de máximo progreso, definida en este caso como de “Desarrollo”, al área de “Incertidumbre” o a la de “Desmotivación” respectivamente.

Fig. 1 Supervisión vs. autonomía. Elaboración propia.

Este análisis se puede realizar de diversas formas, pero en este caso expongo una herramienta gráfica que en primer término, más allá de pretender establecer valores concretos o estadísticos para cada variable, permite iniciar un proceso de análisis y reflexión que aportará en cada caso datos relevantes para desarrollar un análisis detallado en un segundo término.

Pensemos en un mando intermedio que tiene un equipo de trabajo que incluye perfiles noveles, profesionales y expertos, el cual quiere establecer el modelo de supervisión que mejor se adapta a cada perfil, teniendo en cuenta su modelo de formación, operación y delegación como aspectos fundamentales en la gestión de su equipo.

El desarrollo de una persona es un proceso de aprendizaje y mejora que combina distintas etapas sucesivas de supervisión y autonomía, por ello, podemos establecer que la relación generada entre la función que define el perfil de cada componente del equipo en cada caso, denominada en este caso Línea de Autoconfianza y los límites previstos por el supervisor, puede alterar la “normal” sucesión del proceso de aprendizaje que dicha persona entiende adecuada, alterando negativamente su estado de ánimo y actitud, lo cual demandará soluciones concretas basadas en distintos modelos de gestión para cada perfil.

Tanto el área de Incertidumbre como la de Desmotivación son negativas para la persona, la primera por el estado de nerviosismo y estrés que provoca enfrentarse a una situación incontrolada y la segunda por la frustración de no poder realizar una actividad para la que la persona se encuentra totalmente preparada, siendo ambas motivo del cambio de conducta de la persona.

Por tanto, en función de la forma de la Línea de Autoconfianza de cada perfil, el mando debe analizar los distintos grados de supervisión que aseguran que los componentes de su equipo se encuentran en su área de Desarrollo, ajustando sus acciones a los requisitos concretos de cada uno de los perfiles.

Los datos que aporta el análisis gráfico se reflejan en las Fig. 2.1 a 2.3, los cuales representan los distintos perfiles de los componentes del equipo y el grado de supervisión correspondiente a cada caso, en base a los requisitos de autonomía con el que debe operar el equipo y a las características de los perfiles definidas por las diferentes líneas de autoconfianza.

Fig. 2.1 Supervisión vs. autonomía. Elaboración propia.

Fig. 2.2 Supervisión vs. autonomía. Elaboración propia.

Fig. 2.3 Supervisión vs. autonomía. Elaboración propia.

Se puede observar que cada uno de los perfiles presenta requerimientos de supervisión muy distintos, estableciendo un rango de valores máximos y mínimos para cada perfil que asegure que cada componente está actuando en un entorno óptimo de desarrollo y sirva para establecer una guía de trabajo para el mando, de cara a distribuir eficientemente los recursos necesarios a nivel individual para conseguir el mejor resultado global.

Aunque en este caso se han extremado los datos para favorecer el análisis de los distintos escenarios, es frecuente encontrar perfiles muy diferentes en cada equipo de trabajo, por lo cual se hace mucho más importante realizar un análisis profundo a medida de cada equipo y organización.

La necesidad de analizar la realidad de nuestra actividad es vital para optimizar los resultados, tanto a nivel individual como de equipo, ya que para lograr entender los mecanismos que modifican el estado de ánimo y la actitud de los componentes de las organizaciones, es preciso ser consciente de dicha realidad, pudiendo de ese modo adaptar nuestras acciones a los requerimientos que aseguren la permanencia de todos ellos en su área de desarrollo.

¿Sabes qué límites impone tu actividad para ti y tu equipo?¿Has analizado tu “Línea de Autoconfianza” y la de tu equipo?…recopila tus datos, prepara tu modelo y analiza tu realidad.

 

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