Si observamos nuestro entorno podemos establecer las características de evolución de los distintos factores que definen nuestra sociedad, sólo con mirar los edificios de una gran ciudad se pueden distinguir las distintas épocas de construcción de los mismos y la tendencia de evolución que han seguido, tal vez sólo son ejemplos básicos de una realidad mucho más compleja, pero sus características hacen que identifiquemos el momento en el que estamos y el modelo de desarrollo seguido.

Los tiempos modernos han mantenido un criterio de crecimiento, en gran parte basado en la mejora gradual de los elementos utilizados, mayores infraestructuras, mejores materiales, tecnología más sofisticada, reducción de costes, integración medioambiental, etc., todos ellos han supuesto cambios, mejoras, desarrollos y por tanto evolución, en la cual todo el conocimiento acumulado suponía un factor muy importante para el desarrollo futuro, el cual incluso mantenía su vigencia durante largos periodos de tiempo.

En este escenario, los modelos de mentoring tradicional, en los cuales la transferencia del conocimiento acumulado es la base del proceso, se ajustaban perfectamente al modelo de desarrollo que el entorno demandaba.

Pero cuando parecía que el modelo de evolución estaba en fase de perfeccionamiento continuo y que las bases de desarrollo eran un modelo sostenible, el cual ofrecía incluso información precisa para mantener la mejora de cada una de las fases en un futuro, ha sido cuando la velocidad de evolución se ha incrementado de forma relevante, aumentando de forma exponencial algunos de los principales factores y elementos que determinan los modelos a seguir, apareciendo nuevos escenarios de actuación, tan nuevos, que en muchos casos no se tienen los indicadores de análisis, evaluación y decisión necesarios para establecer con seguridad los pasos a seguir.

Aparecen nuevas realidades, diferentes modos de entender, un mundo nuevo para conceptos como comunicación, red, datos, diseño, digitalización, etc., en los que las nuevas alternativas son distintas no sólo en concepto sino también en evolución, un entorno en el que las nuevas generaciones agregan, comparten y consumen conocimiento, a la vez que estiman las posibilidades futuras basándose en los objetivos a lograr en lugar de en las mejoras sobre lo existente, sin reparar en muchos casos en la gran cantidad de información existente hasta el momento, tal vez porque en los últimos años se ha generado más información que en muchas décadas anteriores.

Esta nueva realidad pone de relieve la importancia de los nuevos datos, la información presente es en muchos casos un factor que determina los pasos a seguir con mayor poder de adaptación que los datos acumulados. Esta necesidad de tener en cuenta la información presente define una metodología de transferencia de conocimiento de perfiles considerados junior, en cuanto a experiencia profesional y senior a su vez, en cuanto a conocimiento presente, denominado mentoring inverso.

El entorno social, económico y tecnológico actual presenta unas características que lo hacen apasionante, por las grandes posibilidades que ofrece su dinamismo, a la vez que amenazador, por la incertidumbre a la hora de establecer las posibles alternativas de actuación que determina esa característica.

Esta situación provoca que las organizaciones se debatan entre elegir desarrollar y mejorar las antiguas armas que les ofrecen sus fortalezas pasadas y la utilización de nuevas herramientas que puedan permitirles hacer frente a los retos actuales, aunque en este caso dichas herramientas no las conocen con la profundidad que las utilizadas en años anteriores.

En ninguno de los casos anteriores se tiene la certidumbre de cuál será la opción que les aporte los mejores resultados, o al menos, resultados positivos respecto a su evolución.

Este entorno definido como VUCA por distintas figuras del mundo empresarial, se basa en un acrónimo utilizado por el ejército norteamericano, formado por los términos:

• Volatilidad (Volatility- V)
• Incertidumbre (Uncertainly – U)
• Complejidad (Complexity – C)
• Ambigüedad (Ambiguity – A)

Dichos elementos pretendían definir el entorno cambiante e impredecible en el que se encontraban las naciones después del periodo de la Guerra Fría, siendo a finales del pasado siglo incorporado en el mundo de la estrategia empresarial, debido a que las circunstancias que definían los entornos corporativos presentaban características que se reflejaban en dichos términos.

Bob Johansen, en 2009 citaba en su libro “Los líderes hacen el futuro” (1), las claves para enfrentarse a este entorno VUCA, asociando cada uno de los conceptos que lo determinan, con otros que forman un acrónimo similar:

• Visión de futuro frente a la Volatilidad
• Entendimiento (Understanding) frente a la Incertidumbre (Uncertainty)
• Claridad frente a la Complejidad
• Agilidad frente a la Ambigüedad

Años más tarde, el artículo “What VUCA Means for You” (2) de Nathan Bennett y G. James Lemoine, publicado en el blog de HBR, en Enero de 2014, ofrecía un ejemplo de guía para identificar, prepararse y responder con acciones concretas a cada uno de los factores de este tipo de entornos:

• Volatilidad: construir con holgura/margen y dedicar recursos a la preparación
• Incertidumbre: invertir en información, recopilarla, interpretarla y compartirla
• Complejidad: reestructurar, conseguir o desarrollar especialistas
• Ambigüedad: experimentar

Más allá de centrar el análisis en las posibles vías de actuación para cada uno de los elementos que definen este entorno cambiante e intentar utilizar estos enfoques como base de las actuaciones generales de las organizaciones, esperando que sean la formula maravillosa que soluciones todos los problemas futuros de su evolución y desarrollo, todos los análisis anteriores pueden ser tratados como factores de reflexión para el diseño de la nueva estrategia empresarial, ya que abren un debate interno de búsqueda de valor y definición de desarrollo y evolución basado en él.

No obstante, pensar en estrategias empresariales a largo plazo no parece del todo alineado con la nueva realidad planteada, definida por el cambio continuo, por ello, los entornos sostenibles, tal y como en el pasado se estimaban, no parece que vayan a ser los ámbitos naturales de operación de las organizaciones en el futuro.

Nos encontramos ante una realidad en la que sostenibilidad tiene que maridar con adaptación continua, en la que las ideas pasan de ser válidas a ser constantemente revisables, es decir, el modelo empresarial debe diseñarse para que pueda pasar de ser “mantenido durante largo tiempo”, a ser diseñado para que “desempeñe funciones distintas de aquellas para las que fue construido”, lo cual implica cambiar muchas cosas, entre ellas, el método de transferencia de conocimiento y cultura de las organizaciones, sin que ello suponga una pérdida del valor corporativo.

Estos cambios constantes en diversos ámbitos obligan a las organizaciones a reformular sus procesos y procedimientos de trabajo y por extensión, determinan la necesidad de establecer nuevos criterios de fijación de objetivos, planes de acción, seguimiento de actividades y reconfiguración de procesos.

Los expertos en desarrollo organizativo apuntan conceptos como agilidad y flexibilidad para establecer las bases del desarrollo de las nuevas estrategias empresariales, por ello, esta realidad deber ser el punto de partida y el escenario de creación y desarrollo de una nueva cultura en los procedimientos de transmisión de la información y valores culturales, que se apoyen en las alternativas anteriores y les aporten un alto grado de adaptación, se trata del nuevo entorno de trabajo, el entorno del mentoring moderno.

La volatilidad de los factores que en otras épocas han sido los denominadores de las mejoras del futuro, obligan a incorporar a los sistemas de transmisión de valor nuevos elementos, que presenten un componente de adaptación de alto grado, alejado de las estrategias de evolución basadas en la consecución de fases definidas, pasando a establecer procesos de evolución, en los cuales las fases dejan de ser sucesivas para definirse como incrementales, es decir, la sucesión puede ser el inicio del proceso, pero la evolución del mismo determinará si las fases son consecutivas o la necesaria adaptación a la realidad del dinamismo del entorno determina el inicio de un nuevo proceso, independientemente del momento en el que sea necesario realizar esta reformulación.

Este entorno de cambio, analizado desde el diseño de programas de mentoring, obliga a las organizaciones a establecer nuevas alternativas de gestión de dichos programas. Actualmente, es imprescindible dotar a estos programas de herramientas que les permitan lograr una velocidad de adaptación mayor o igual a los cambios del entorno, ya que de otro modo mentores y mentorizados se encontrarán trabajando en un escenario pasado, operando en un presente distinto y sin prepararse para las necesidades futuras, formando parte de un proceso meramente formal, sin objetivos reales que conseguir.

Esta necesidad de reformulación dinámica imprime un carácter distinto a los programas de mentoring. Conceptos como diversidad de fuentes, red de mentores, multifuncionalidad y digitalización, son términos necesarios en el nuevo entorno socio-económico, por tanto, las organizaciones deben adaptarse a las nuevas características de dicho entorno, pero, si se tiene en cuenta que el entorno es altamente volátil, este proceso debe tener en cuenta dicha realidad.

En la reflexión de esta situación está la clave del nuevo método de trabajo, ya que lo realmente importante es diseñar un proceso capaz de:

• Responder a las necesidades futuras, dotándole de los mecanismos de análisis, procesamiento y explotación de la nueva información.
• Integración de la información en el proceso de mentorización, definiendo nuevos objetivos y adaptando los valores y KPI´s de medición de resultados a la nueva realidad.
• Seleccionar nuevos recursos especializados en cada una de las nuevas áreas de desarrollo y definir las nuevas reglas de comunicación y transmisión de información de la red.
• Establecer los nuevos hitos de revisión, evaluación y reconfiguración, que aseguren la alineación de los programas con los nuevos objetivos personales y corporativos.

El mentoring moderno es una oportunidad que tienen las organizaciones de incrementar la velocidad del aprendizaje adaptativo, que se puede definir como un modelo de trabajo en red que permite a las organizaciones aprovechar el valor diferencial de todos sus recursos.

Todas las organizaciones cuentan con personas con capacidades extraordinarias, conocimientos y experiencias de éxito basados en el desarrollo de su actividad y en su formación, anónimos en muchos casos, los cuales tienen valores que les diferencian de los demás, características que les hacen únicos y que en muchos casos son invisibles al resto, incluso podríamos aventurar que en algunos aspectos ni ellos mismos saben hasta dónde pueden llegar, tal vez sea cuestión de retarles, como dijo Bob Marley “Nunca sabes lo fuerte que eres hasta que ser fuerte sea la única opción”, ese reto puede ser el mentoring.

“Busca e identifica las mejores fuentes de conocimiento y experiencia y aprovéchalas para conseguir un desarrollo extraordinario”.
Pedro Ángel Corraliza.

Pensemos en estos perfiles, son piezas clave para el desarrollo corporativo, ya que sus “poderes” pueden conseguir que otras muchas personas puedan desarrollar nuevos poderes, es decir, son los perfiles óptimos de mentores organizacionales, son los supermentores.

Pero ¿conocen las organizaciones las habilidades ocultas de esas personas? y ¿saben que superpoderes necesita desarrollar su organización?

El trabajo de las organizaciones, en este caso, se centra en definir los superpoderes que les harán diferentes en el entorno futuro, los necesarios para sus nuevos retos, aquellos que conseguirán afianzar su marca corporativa, generar una nueva oportunidad de mercado, potenciar la cultura y valores corporativos y por supuesto desarrollar a las personas hasta el punto de conseguir crear los perfiles óptimos que determinarán su éxito, sus superhéroes.

Recordando los consejos que Nathan Bennett y G. James Lemoine apuntaban en su artículo de HBR, las organizaciones tienen a su alcance acciones concretas que les aportarán las nuevas herramientas de trabajo en el entorno futuro:

• dedicar recursos a la preparación de una red de supermentores, creando una estructura organizativa y un modelo de trabajo
• invertir en información acerca de los superpoderes que necesitan, recopilar los datos relevantes de su negocio, interpretar las nuevas necesidades y compartir la información internamente para seleccionar las personas relevantes para el desarrollo corporativo
• conseguir y desarrollar especialistas en cada una de las materias, que aporten ese valor diferencial respecto a otros que les convierte en supermentores, dotándoles de una metodología de transferencia del conocimiento dinámica, experiencial e inspiradora
• experimentar en el desarrollo de nuevas ideas, métodos y procesos desarrollados por los nuevos superhéroes generados mediante el proceso de desarrollo de los recursos internos definido por el mentoring

El entorno futuro es incierto y cambiante, las necesidades en muchas áreas no han sido definidas aún, por ello, contar con los recursos mejor preparados, aquellos que se podrán enfrentar a los nuevos retos con la confianza de contar con la preparación necesaria y con el soporte de una red de supermentores que les ofrecerán los nuevos recursos que les permitirán adaptarse a los escenarios futuros, es una misión vital para el éxito corporativo.

Referencias.
(1) Johansen, R. (2009) Leaders Make the Future. San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
(2) Nathan Bennett & G. James Lemoine (2014) What VUCA Really Means for You. https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you.

Ponencia de Pedro Angel Corraliza Zamorano, Mentoring moderno, transferencia de conocimiento adaptada al entorno.

Publicada en Libro de Actas del Congreso de Mentoría en Universidades Españolas (CoMUE), organizado por Proyecto de Innovación Docente: “Proyecto de Atención Tutorial MENTOR para la Escuela de Ingenierías Industriales: consolidación e intercambio de experiencias con entornos universitarios españoles.” (PID37) y la Escuela de Ingenierías Industriales de la Universidad de Valladolid (UVa), celebrado en Valladolid del 23 de marzo de 2018.