Iniciar una función, rol y responsabilidad nuevas requiere un periodo de aprendizaje, que permita desarrollar las competencias que aseguren los resultados esperados en el futuro.
Habitualmente, ese periodo de aprendizaje lo convalida la persona que comunica al manager su nueva función, mediante un Programa Avanzado de Liderazgo y Management para el Alineamiento y Dirección de Actividades, que conocemos por sus siglas “PALMADA”, normalmente condecorado en la espalda y siempre acompañado de una gran sonrisa de tu superior.
Hay otros modelos de capacitación menos inmediatos, pero con un mayor grado de probabilidad de éxito futuro.
Según Colleen Adler, directora de investigación de Gartner:
“los managers que reciben una incorporación a su cargo de alto impacto muestran un aumento del 14 % en el desempeño, un aumento del 15 % en la intención de permanecer y un aumento del 13 % en el compromiso con la organización y el equipo”
Esa incorporación al cargo de alto impacto que indica Adler, se trata de un proceso de acompañamiento de los managers que les facilite entender su nuevo rol, analizar sus fortalezas y puntos de mejora, aprender a gestionar sus nuevas responsabilidades desde un nuevo enfoque corporativo y poner foco en el desarrollo de su equipo, es decir, incrementar sus competencias de liderazgo.
Existe una creencia muy extendida que afirma que el crecimiento esperado para los managers es llegar a convertirse en lideres, pero es que el liderazgo no se trata de un cargo, posición o acreditación que te adjudican en base a un logro alcanzado o una carrera exitosa, es decir, lo contrario de lo que ocurre cuanto te nombran manager.
Sea por unos motivos u otros, los managers se encuentran en una posición que les exige realizar un trabajo personal de alta responsabilidad y, además, dirigir el trabajo de un equipo, apoyando y guiando el desarrollo de las personas que lo componen, lo cual, aunque a priori parece muy atractivo, rápidamente puede convierte en una pesadilla.
Cuando la dinámica de trabajo de distintas personas del equipo hace que conceptos como alineamiento y colaboración parezcan ciencia ficción, debido a los diferentes esquemas mentales de acción y decisión, que todos tenemos a nivel individual, es cuando la experiencia en gestión de los managers que propició el ascenso a su nuevo rol, no es suficiente para lograr objetivos que requieren capacidades de liderazgo.
«La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas». Peter Drucker
No hay duda de que existe un camino de aprendizaje que recorrer y que cada manager tendrá una serie de retos personales a los que enfrentarse, pero podemos apoyar su desarrollo si actuamos de forma proactiva enfocándonos en cuatro ámbitos concretos que nos sugiere la directora de investigación de Gartner:
- Ayudar a los managers a entender su nuevo rol y elevar su confianza para llevarlo a cabo con éxito.
- Incrementar su autorreflexión, ayudarles a analizar sus acciones, potenciar sus fortalezas y aplicar los aprendizajes y experiencia para lograr cambios positivos.
- Fomentar la creación de redes, apoyarles para construir nuevas relaciones estratégicas que les ofrezcan recursos clave para su función.
- Animarlos a trabajar en equipo, empoderar a otros para que desarrollen nuevas capacidades, elevar la satisfacción y confianza de las personas y aumentar la seguridad psicológica en el equipo.
Llegado este punto y suponiendo que los managers desarrollen esas capacidades de liderazgo que les permitirán lograr sus nuevos objetivos ¿podremos asegurar que estamos ante un nuevo/a líder del mañana?
La respuesta a esta pregunta no es relevante, ya que, si conseguimos que estos cuatro ámbitos sean las bases de actuación de los managers, estamos asegurando la creación de entornos de trabajo de alta confianza, desempeño y satisfacción, y eso, aunque habitualmente no vaya acompañado de una condecoración, es lo más importante.
