Estrategias de “combate” corporativo

Estrategia de combatePlanificadas las acciones y organizados los recursos podemos acometer las tareas, pero debemos analizar y definir cada una de ellas y situarlas en el nivel estratégico correspondiente para poder definir correctamente los movimientos de nuestras “tropas”.

Dichos niveles se dividen en función del ámbito empresarial y de actuación al cual se destinan las acciones contenidas en cada grupo, siendo dichos grupos los relativos a la estrategia corporativa o de empresa, competitiva o de negocio y funcional u operativa.

En este artículo me centraré en la estrategia corporativa, encargada de establecer la misión, visión y valores de la empresa, así como determinará las actuaciones de la empresa a largo plazo y definirá el ámbito de las actividades de la misma, las características principales de su estructura empresarial y la posición que se pretende ocupar en el mercado, es decir, todo lo relativo al desarrollo de la misma.

Como es habitual en mis artículos, acudo a la definición de la Real Academia Española para comprobar que las bases del planteamiento son correctas y en este caso podemos comprobar que cita como definición de desarrollo, es su acepción económica:

  • Desarrollo: Evolución progresiva de una economía hacia mejores niveles de vida.

Necesariamente hay que plantearse un modelo de actuación inicial, un objetivo final y un rumbo a seguir, para cumplir con un planteamiento de evolución progresiva, aunque el desarrollo de la actividad futura de la empresa pueda modificar tanto el rumbo como el objetivo final, pero siempre debemos tener un plan estratégico que seguir, desarrollar y si es preciso modificar y adaptar a las condiciones reales de nuestra actividad.

Este nivel estratégico, debido a su ámbito de responsabilidad, le corresponde definirlo a la dirección de la empresa, evaluando además de las líneas directrices propias del negocio planteado, las relativas al mercado al cual se dirigirá la actividad de la empresa y las principales características del entorno externo, como pueden ser los condicionantes económicos, técnicos, políticos y sociales del lugar o lugares en los cuales se establecerá dicha actividad empresarial.

Por todo lo anterior, el trabajo de dirección estratégica debe basarse en las posibilidades de desarrollo para establecer los modelos estratégicos, los cuales atienden principalmente a la siguiente clasificación:

  • Crecimiento. Podemos definirlo como la primera etapa del desarrollo de la empresa, en la cual los objetivos son consolidar el modelo de negocio y hacerlo fuerte, incrementando el nivel de actividad, cuota de mercado, producción, etc, de forma progresiva.
  • Expansión. El siguiente paso incluye nuevas expectativas de negocio, nuevos caminos que pueden mantener una relación directa con la actividad actual de la empresa o pueden plantear nuevas alternativas de crecimiento, las cuales integran las combinaciones que la matriz generada por los mercados y los productos determinan. Dicha matriz fue desarrollada por H. Igor Ansoff en su artículo “Strategies for Diversification” publicado en Harvard Business Review (1957) y se muestra a continuación:
Matriz Ansoff

Matriz de crecimiento Producto/Mercado por H. Igor Ansoff.

  • Diversificación. Aunque incluida en el punto anterior, la gran ruptura que supone esta estrategia en cuanto a la actividad tradicional de la empresa la confiere una diferencia importante con el resto de las anteriores, que sugiere un tratamiento diferencial respecto a ellas. En este caso, se supone que llevado a cabo una vez alcanzada la suficiente madurez de la organización, el inicio de actividades en nuevos mercados y con nuevos productos hace que las posibilidades de desarrollo sean máximas, pero del mismo supone un cambio de las bases de organizativas y de gestión de las empresas que desarrollan este tipo de estrategias.

No obstante, en este caso se pueden considerar dos sub-estrategias, la diversificación relacionada y la no relacionada, las cuales hacen referencia a mantener o no un determinado grado de relación con las actividades tradicionales y sus métodos de gestión, respectivamente, lo cual puede ser aprovechado para desarrollar esta estrategia por etapas y alcanzar el desarrollo objetivo de una forma tal vez más manejable.

  • Integración vertical. Si la empresa es capaz de desarrollar todo el proceso productivo, puede convertirse en proveedor y cliente a la vez de ella misma en determinadas etapas de dicho proceso, lo cual supone una estrategia de desarrollo empresarial de integración de todos los procesos bajo una misma filosofía. Pero en este caso se debe tener especial cuidado en que la integración realizada consiga optimizar la productividad del conjunto, ya que sino el resultado de las áreas integradas sería inferior que el de dichas áreas si mantuvieran su autonomía de operación y trabajaran mediante los canales de colaboración generados entre ellas.
  • Alianzas estratégicas. La capacidad de las organizaciones para desarrollar sus funciones de forma óptima puede ser aprovechada para iniciar el desarrollo de la actividad en distintos escenarios por motivos económicos, técnicos o estratégicos, pero el volumen de las inversiones a realizar en determinados casos no resulta interesante para una única empresa. Por ello, establecer un acuerdo entre varias compañías que aporten sus conocimientos y tecnología bajo el marco de un objetivo estratégico común puede ser una de las alternativas de desarrollo empresarial externo.

Todas estas estrategias determinan actuaciones y plantean ventajas e inconvenientes que deben ser analizados para determinar las mejores opciones en cada situación concreta, lo cual plantea distintos escenarios que serán ampliados en posteriores artículos.

Deja un comentario